職場壓力管理與心理健康的新發現：近年文獻回顧與實務洞察

前言

壓力管理一直是職場上很受關注的訓練議題；畢竟，員工、主管對於自身壓力的應對，確實會明顯影響工作表現與個人的身心健康。不過，從教育訓練的角度來看，這類議題的訓練，往往難以達成速效的成果，背後有其複雜的原因。到底，是否還有一些新的切入點，能幫助我們在壓力管理這個看似老舊的議題中，找到更新、更有潛在效益的切入點呢？

本文試圖回顧近年（2017-2025）與職場壓力有關的文獻，主要包含：壓力管理與因應、壓力調節與調適、評估、減壓技巧、壓力源、人格特質等議題。期待能透過這些回顧，找出一些可以在職場、企業第一線實際使用的新洞察，讓相關訓練與組織發展能有更不一樣的嘗試方向。

接下來的內容，主要可分為四個核心面向：：（一）員工如何評估壓力、如何應對壓力，背後其實受到人格特質的動態調節、（二）從「組織層級」進行改善，比從「個人層級」進行介入，更有機會改善員工的職業倦怠、（三）近年熱門的訓練議題「心理安全感」，以及「社會支持」在職場壓力緩衝中，扮演著關鍵角色、（四）認知重評（也就是轉念技巧）、情緒調節策略的靈活運用，證實能顯著改善員工的壓力適應能力。

把壓力放在後疫情時代來理解：從壓力源到複雜交互作用

近代壓力管理不只關注壓力源的本質，更進一步納入了人格特質、認知評估、情緒調節、環境因素等因素與之間的動態交互作用[1][2][3]。即使在疫情之前，壓力研究便已出現重要的理論轉向；而在後疫情時代，這些轉向的重要性更為凸顯。

比較早先的觀點認為，「僅有外部條件（也就是壓力來源）能決定壓力程度」，這類觀點在近代已被修正，轉而更強調個人的「主觀詮釋」與「適應能力」在壓力調節中的核心角色。此發現對於職場提供壓力相關的教育訓練上，提供了另一種切入點。

而針對職場壓力源的近代研究顯示，工作負荷、時間壓力、角色衝突、工作自主性不足仍是最常見的主因[3][4]。然而，更新的發現顯示，心理社會因素，特別是不公平的努力—回報比、低度的程序正義、低落的人際關係品質等——對員工身心健康的影響，甚至超過傳統的工作量指標[5]。一項來自挪威公部門的研究發現，員工對工作環境的主觀評估（而非客觀的工作時數）與心理困擾的關聯更為密切[6]。

而在後疫情時代，研究也特別發現新形態的壓力源，特別是：持續的心理負荷（無法「斷線」）、工作中頻繁被中斷、多工需求造成的注意力分散[3]。學者稱之為「持續可得性」（constant availability）：員工感受到必須隨時回應工作相關訊息的壓力，導致工作與生活界限模糊化，演變為明確的壓力來源。儘管部分公司提供有彈性且自主選擇的遠距工作安排，此措施能改善部分心理壓力；但是，未受控制、強制性的遠距工作安排，則被發現與更多的工作生活衝突有關[7]。 

「你如何理解壓力」和「壓力本身是什麼」一樣重要

壓力評估過程（stress appraisal）一直是心理學家關注的焦點。Lazarus與Folkman的經典理論在近代研究中，得到了更細緻的驗證與擴展：不是壓力本身決定了心理困擾，個人如何詮釋與評估這些壓力更是關鍵[8][9]。

一項研究透過結構方程模型證實了「雙通路模型」（dual-pathway model）。大意是：個人若將壓力評估為威脅（threat appraisal），加上低度的因應彈性，將造成更高的心理困擾；反之，個人若將壓力視為挑戰機會，並展現因應策略的靈活性，則能降低心理困擾水準[10]。

更重要的是，這項研究進一步發現，不同的人格特質會傾向誘發個人走向不同的路徑：高神經質的個體傾向於將壓力評估為威脅，而高嚴謹性、高外向性、高親和性、高開放性的個體，則傾向於將壓力評估為挑戰。

這意味著，在企業訓練中，不應僅教授一套「通用的」因應技巧，而應根據主管與員工的人格特質特點，提供「個別化的壓力詮釋架構」。例如，對於高神經質傾向的主管，培訓應特別強化其對壓力情境中「可控制面向」的辨識能力，以及「部分失敗不代表完全失敗」的重新框架化（re-framing）。

再論人格特質與壓力調適的動態交互作用

大五人格模型與壓力適應的關係，已得到更詳細的剖析[11][12]。最新的研究不再單純檢視人格特質的主效應，而是探討人格與心理復原力如何交互作用以影響壓力結果。

一份2025年的整合分析提出了「特質—復原力—脈絡」三元互動模型，大意指出：心理復原力並非靜態特質，而是受人格特質與情境因素動態調節的適應過程[11]。關鍵發現包括：在「急性壓力」脈絡下，人格—復原力的交互作用主要透過「情緒調節」途徑運作。而在「慢性壓力」脈絡下，人格—復原力的協同作用則主要透過認知重評（cognitive reappraisal）機制強化適應效果。 實務應用上，我們不應假設所有員工對相同的壓力管理訓練會有一樣的反應。高神經質傾向的員工，可能需要特別的「情緒接納與調節」培訓；低開放性傾向的員工，可能會從「認知靈活性（轉念）、創意、問題解決」工作坊得到最多獲益；低嚴謹性傾向的員工，則可能需要「目標設定」的輔導。

情緒調節策略：認知重評的優勢與文化敏感性

近期研究確認，認知重評（cognitive reappraisal）是最有效的情緒調節策略，而表達抑制（expressive suppression，即壓抑）則與較高的壓力和較低的復原力相關[13][14][15]。

然而跨文化研究提醒我們：在某些文化背景下（特別是東亞文化），表達抑制可能被視為適當的社會規範，而非不適應的策略。在台灣的企業培訓中，應審慎引導員工區分「有意識且靈活的情緒管理」與「被動的情緒壓抑」。

認知重評，涉及對壓力情境進行主動的重新詮釋，例如將「這個專案失敗了」重新框架為「我們獲得了寶貴的學習」，或將「主管的批評」理解為「建設性的回饋」[15]。

研究顯示，認知重評能降低員工負面情緒反應的強度與持續時間，同時提升心理復原力與工作投入度。近期的後設分析發現，認知行為治療（CBT）為基礎的介入——特別是那些整合工作情境的介入——在減少工作焦慮與憂鬱方面展現顯著效果（效果量 d = 0.65 至 0.84）[16]。

意義導向因應（meaning-focused coping）則是另一項新的研究焦點。研究發現，當員工能將工作與個人價值觀、生涯目標或更廣泛的社會貢獻連結時，他們對工作壓力的適應效果顯著提升[17]。在組織層級，這意味著主管應幫助員工理解他們的工作對組織或社會的貢獻意義，而非僅聚焦於任務完成。

誰要來上壓力管理課程？別忘了常被遺忘的主管

最新的領導力研究指出，「主管的行為與態度」是決定工作場所心理健康的關鍵因素之一。一項LinkedIn民調發現，63%的受訪員工認為：不良的領導或管理，是工作壓力的最重要來源[18]。一項2025年的系統性回顧和後設分析，檢視對領導者的壓力管理介入方案（leader-targeted stress management interventions），發現這類介入能有效降低主管自身的心理壓力、改善心理健康與領導表現，進而對下屬的工作環境產生積極影響[19]。

主管本身面臨獨特的壓力來源：高度的工作需求、績效壓力、多重任務管理與頻繁的中斷[19]。約四成感到壓力的主管曾考慮離開領導職位，以改善個人福祉[20]。這告訴我們，組織不應忽視對主管角色的支持——只有心理健康的主管才能創造心理安全的工作環境。

在領導研究也指出「角色示範」（role modeling）的力量[18]。主管若能示範健康的工作生活平衡、適時休息、主動尋求幫助、在失敗中學習，這些行為會對團隊成員產生強大的規範效應。如一項研究發現，在經歷組織變革時，主管若採用「放任領導」（laissez-faire leadership）風格來自我保護，結果會削弱團隊的心理安全與變革準備度[21]。相反，透明溝通、承認不確定性、主動尋求團隊意見的領導風格能在高壓狀況下維持心理安全[19]。

心理安全感、社會支持：職場壓力緩衝的核心機制

社會支持在壓力管理中的緩衝作用得到了越來越多的實證支持。一項近期研究發現，社會支持與工作滿意度之間的正相關、以及社會支持與情緒耗盡之間的負相關，主要透過「工作恢復體驗」（work recovery experiences）——特別是「放鬆」（relaxation）——這一中介機制發生[22]。這意味著社會支持的效益不僅來自於有人傾聽或協助解決問題，更重要的是它營造出能使員工「心理放鬆」的工作氛圍。

另一關鍵因素心理安全感（psychological safety），被定義為：員工相信他們可以表達顧慮、提出問題或承認錯誤而不會遭受羞辱或懲罰的信念。該因素已被確認為組織韌性與適應能力的基石[23]。一項針對職場心理安全感的系統性回顧指出，心理安全感與工作投入度、工作滿意度與績效生產力呈正相關，同時與職業傷害與事故率呈負相關[23]。在高度不確定的環境中，心理安全更顯得至關重要——當團隊成員感到安全時，他們更願意提出潛在的風險、提議替代方案，以及在面對失敗時坦誠溝通。

在實務層面，建立心理安全需要：（一）主管模範脆弱性與透明溝通、（二）將錯誤視為學習機會而非懲罰對象、（三）主動邀請多元觀點與來自不同層級的意見、（四）在公開場合支持敢於承擔風險的員工[23]。值得注意的是，心理安全不等於「沒有績效標準」或「沒有後果」，而是創造一個信任的環境，使人們願意為達成共同目標而投入。

沒有下班的那條線：持續可得性焦慮

除了傳統的工作負荷與績效壓力，近期研究指出後疫情時代的幾項「新興壓力源」：

（一）混合工作安排下的界限模糊化：雖然遠距工作彈性通常與較低的壓力相關，但當組織對遠距政策缺乏清晰的界限時，員工往往經歷「持續可得性」的焦慮：感到必須隨時隨地回應工作[7]。挪威一項大規模研究發現，有彈性且自主選擇遠距工作的員工報告較低的心理困擾，但當增加每週遠距工作天數時，心理困擾程度又開始上升，顯示「最適點」的存在[7]。

（二）睡眠與工作壓力的相互強化循環：一項系統性回顧指出，職業壓力與睡眠品質呈現顯著的負相關，且這種關聯在多個職業與文化背景中皆成立[24]。缺乏睡眠，進一步削弱員工的情緒調節能力與因應資源，形成自我強化的惡性循環。一項創新的職場睡眠介入研究發現，結構化的睡眠健康計畫能顯著改善員工的睡眠參數與整體心理福祉（包括焦慮與憂鬱症狀的減少），且改善持續維持至4個月追蹤期[25]。

（三）管理者的倦怠可能導致領導風格惡化：當主管經歷情緒耗竭時，某些「自我保護」策略（如工作成癮、放任領導）可能在短期內提供心理緩解，但長期而言，則會削弱團隊的心理安全與變革準備度[21]。這提醒著組織應將管理者的福祉視為優先要務，因為其直接影響下屬的工作環境品質。

對企業現場與主管培訓的實踐建議

以上文獻提醒我們，不應追求「一體適用」的壓力管理方案，而應根據組織的工作條件、文化與員工需求，進行分層、多模式的組合。以下摘要幾個值得關注的培訓要點：

（一）將「個性差異」意識納入心理健康訓練中：在培訓中，融入人格特質評估，幫助學員了解自己在面對壓力時的典型反應模式。

（二）提供轉換壓力「詮釋」的技能：不僅提供放鬆技巧，而是教導主管與員工如何進行適應性的認知重評——將威脅詮釋轉變為挑戰或學習機會[13]。提供具體的情境範例與練習，使這些技能可轉移至實際的工作場景。

（三）建立心理安全的領導實踐：將心理安全作為領導力評估與發展的核心指標。主管應學習如何透過角色示範（承認不確定性、從失敗中學習）、主動尋求回饋、將錯誤重新框架為學習機會，來建立心理安全文化[18][23]。

（四）設計組織層級的工作環境改革：比起期望所有員工、主管都參與壓力管理課程或相關身心健康促進介入，組織應優先檢視工作負荷的合理性、決策過程中的員工參與度、工作與生活界限的清晰度，以及主管督導的品質[26]。這些結構性因素對心理健康的影響通常大於個人層級的介入。

（五）重視主管自身的福祉作為優先事項：組織應提供針對主管的特別支持，包括主管之間的同儕支持小組、主管教練或心理諮詢、管理期望與工作負荷的政策性檢視[19][20]。只有心理健康的主管才能有效地支持其團隊的心理健康。

（六）針對混合工作的明確政策與邊界：在提供遠距工作彈性的同時，訂定清晰的期望與邊界——包括哪些工作場景需要同步溝通、何時允許非工作時間的回應延遲、如何避免「可得性需求」的焦慮[7]。彈性應是員工自主選擇而非強制執行。

（七）整合睡眠與恢復策略：在職場健康計畫中加入睡眠健康教育，因為睡眠品質與職業壓力形成相互強化的循環[24][25]。結構化的睡眠介入已顯示能改善整體心理福祉。

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講師簡介

蘇益賢｜臨床心理師・企業講師

心理學知識雖然是 soft skill，但在許多時刻，卻是決定員工表現差異的關鍵因素。身兼臨床心理師與企業講師身份的蘇心理師，擅長把實用、接地氣的心理學知識，透過「體驗、互動、交流」的過程，搭配近十年的臨床與實務經驗，轉變為學員也能輕鬆吸收的觀念與方法。 不管壓力、情緒、溝通，還是工作技巧等，在這些基本卻務實的主題中，課程不斷求新求變、納入更新的心理學新知，透過互動引發學員好奇心，讓學員上課時有感，下課後也覺得有效，提升工作效能與身心健康。 蘇心理師自2014年開始提供心理治療服務、2016年起開始擔任企業授課講師，曾受邀至Google、台積、鴻海、迪士尼等企業授課，每年受校園、公部門、企業之講座邀約超過五百小時，授課經驗豐富。在體驗中覺察，在覺察中學習，因學習中成長，是他的授課理念。

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