心理安全感系列3/3：真誠領導，以身作則——建立團隊心理安全感的關鍵

前言

主管除了鼓勵發言，更重要的是以身作則。當主管願意放下完美形象，坦然表達自己的不擅長、未知與脆弱，以及所承受的壓力，才能真正讓員工感受到「這裡是安全的」。

案例

在一場部門會議中，主管大華正向團隊介紹一項新的專案計畫。台上的他，詳細地說明了計畫的背景、目標、預計進行的流程以及分工。他講得條理分明、充滿信心，還不時強調這項專案的重要性，並希望大家全力支持。然而，大華的介紹中涉及了一些複雜的技術細節，還有未來可能會增加員工工作量的部分，也讓部分成員心中產生了疑慮。

當大華說完，目光掃過會議桌旁的每一位成員，然後問：「大家有什麼想法嗎？」話音剛落，會議室安靜了一陣子。

眼見沒人說話，一位比較資深的員工微笑著說：「主管，我沒什麼意見，我覺得這樣很好。」其他員工也隨聲附和，表示沒有其他想法。

但真相不是這樣的。有些員工心中隱隱擔憂，覺得專案流程和資源分配並不合理。但他們並沒有開口，而是選擇遵循以往的慣例——維持表面上的支持，沒人願意打破這片「一致同意」的安靜。

回顧過往，員工有這種反應也不讓人意外。大華一直是個要求高效率的主管，對異議和挑戰有點敏感。因此，團隊成員早已學到，在會議上維持和諧是重要的。提意見可能會被主管當作你在唱反調，或者讓開會時間變長。第一時間點頭說「同意」，反而能讓會議順利結束……

主管的以身作則很重要

前兩次專欄，我們已經介紹了心理安全感對組織的重要性，以及透過行為取向角度來看管理者平時溝通的習慣，如何強化或削弱了員工真心發言、提出疑問的行為。藉由剛剛的案例，相信讀者更能看見員工不願多說背後，其實是長期累積的結果。

要如何推動組織心理安全感？領導者的「以身作則」可能是另一個值得嘗試的做法。如果能再來一遍，大華可以這樣做：

當會議氣氛一片沉默時，大華已注意到大家的反應。他深吸一口氣，放下文件，讓自己保持情緒平穩後說：「老實跟大家說，關於這次專案，雖然我講得很有自信，但其實還有很多不確定的地方。」

他環視眾人，坦率地接著說：「我知道我不是萬事通，想事情難免有看漏或誤判之處。剛剛分享的計畫也是，我心裡知道有一些細節不太可行。這種時候，你們的意見對我、對團隊來說，真的很重要。」

他回到簡報的某一頁，說：「像這部分，我一直在想要不要調整，但我拿不定主意。其實，我很怕這個決定下錯，因為影響範圍不小。我知道有人的專業其實比我更熟悉這部分，我很希望能聽聽大家的看法，無論是支持或反對的聲音。」

某項針對主管進行的調查指出，以下行為對主管來說特別困難：

• 坦承犯錯（83%）
• 真誠（不刻意裝成另一種樣子，83%）
• 說「我不知道」（73%）
• 求助（68%）
• 展現真實情緒（64%）

稍加整理，便可發現這些行為其實都與我們提到的人際風險有關。但若從心理安全感營造的角度來說，主管若能在重要時刻，為了組織的進步，願意展現這些有風險的行為，對員工來說會是非常有說服力的示範。

也就是說，除了直接鼓勵大家發言、公告一個安心發言的默契之外，主管的以身作則，實際展現脆弱，或許是讓員工相信「這裡很安全」的最佳例子。

平時與員工互動時，主管展現真誠的自己：包含自己擅長、有能力的那一面，同時也讓員工知道，主管也有不擅長、有所不知與脆弱之處。放下主管的面具與人設，用真實的自己與員工互動，不只談好消息，也與員工分享自己的壓力與感受。

另外，在日常會議或對談中，務必留意以下溝通方式，可能會在無意間降低員工的心理安全感：

• 貿然打斷對方說話
  當小李正在分享他對專案流程的改進建議時，主管突然插話：「這部分我已經決定了，按計畫走就好。」小李只好尷尬地閉嘴，不打算再繼續說出他的想法。
• 直接禁止
  小美提出一套嘗試新市場的推廣策略，但主管立刻打斷說：「這想法不行，我們現在沒有這種預算。」小美失去動力，決定日後只說些符合主管期待的建議。
• 直接命令或指示
  當員工小張想了解為什麼需要加班完成任務時，主管沒有解釋原因，而是直接指示：「先別問這麼多，今晚一定要完成。」小張覺得自己的意見被忽視，開始覺得問太多等於自找麻煩。

短期來說，這些溝通方式好像能提升溝通效率。但背後的風險則是抑制員工未來分享想法的動力，員工會逐漸學到：多說多錯、沉默是金。

在比較有安全感之後，用好的提問深化討論品質

在員工比較願意發言、提出意見之後，管理者接著還能透過提問，鼓勵員工進行更「廣」或更「深」的討論，舉例來說：

提升廣度的提問

• 換個視角：「如果我們站在客戶的角度來看這個流程，會有哪些可以改進的地方？」
• 系統視角：「我們的計畫如果實施下去，是否會對其他部門運作造成壓力？」
• 跳脫限制視角：「如果不受當前預算的限制，你們覺得還有哪些有潛力的方案可以嘗試？」
• 敵方視角：「目前的市場趨勢或競爭者動向，有沒有什麼值得我們參考的？」

提升深度的提問

• 平衡視角：「我們這樣做的話，有沒有可能在執行過程中會遇到一些意想不到的問題？」
• 時間視角：「除了短期收益，這個專案對我們公司的品牌或長期發展有什麼影響？」
• 理性視角：「為了讓提案更具說服力，有沒有一些額外的數據或案例可以佐證？」
• 前提視角：「我們已經預設這個新功能會提升客戶滿意度。但如果客戶反應不如預期呢？」

其他增強員工分享意願的秘訣

在員工分享想法與觀點時，以下是更多領導者可適時帶入回應的心法與技巧：

• 分享前，表達對多元觀點的尊重
  提問前，主管可以明確表達對不同想法的重視，並鼓勵大家勇於提出獨特觀點。如：「我們的目標是找到更多觀點，因此，無論你有什麼看法，我都非常期待聽到。即便你的想法跟我不同也沒關係。任何意見都很重要！」
• 避免評價性反應，保持開放態度
  回應員工時，應避免立即評價、批評或否定。遇到自己不認同的觀點，可以說：「這是一個新的觀點，我們可以往下聽聽看你背後的想法嗎？」
• 示範脆弱與真誠，鼓勵誠實回應
  承如之前的提醒，主管若主動展現自己不確定的部分，讓員工理解「不是每件事都有答案」是正常的。如：「這個方向我目前還在摸索，不是很確定。我想聽聽你們的想法，看看能否幫我釐清一些疑問。」
• 給予建設性的回饋，並確認員工的貢獻
  在員工分享後，予以回饋，讓員工覺得自己提出意見的行為，對團隊是極具價值的。如：「你的建議非常重要，尤其是提到的風險，這讓我開始重新思考一些執行時的細節，謝謝你的提醒！」
• 團隊沉默時，別急著做什麼
  深度與廣度問題有時不容易回答。當大家猶豫或沉默時，主管可以將之視為一種思考的醞釀，避免催促或逼迫。讓員工知道他們可以有足夠的思考時間是重要的。如：「我知道有時候這些問題需要一點時間想想，我們休息5分鐘，等等大家準備好了再來討論。」

透過上述做法，相信我們能將心理安全感從抽象概念，轉化為日常中可實踐、可累積的具體行動，更積極地建立職場中的信任與開放對話的文化。

參考資料

本文為《張老師月刊》於2025年九月之邀稿，作者蘇益賢：初色心理治療所副所長暨臨床心理師。除臨床工作外，近年亦積極透過講座、工作坊形式，將心理學帶入企業與職場，每年講座時數超過五百小時。經營有「心理師想跟你說」臉書粉絲專頁與PODCAST節目。